Prof. Dr. İsmet S. Barutcugil    

Değişim, bir şeylerin bitmesi, yeni ve farklı bir başka şeyin başlamasıyla ortaya çıkar. Eski ile yeni arasındaki geçiş sürecidir. Bu süreç içinde insanlar eskiyi unutmak, yeniyi öğrenmek ve sahiplenmek zorundadırlar. Bu süreç, bilinen ve alışılmış olandan bilinmeyene doğru bir yolculuktur.

Daha önceleri, değişimler kısa süreli bir rahatsızlık dalgası yaratır, ancak arkasından oldukça uzun süreli bir kararlılık dönemi gelirdi. İnsanlar bu dönemlerde güvenli ve yüksek performanslı çalışma ortamları bulurlardı. Günümüzde artık bu kararlılık dönemleri yaşanmamakta, değişimlerin yarattığı kaoslar, türbulanslar birbirini izlemekte, adeta bir süreklilik göstermekte ve etkileri büyük olmaktadır.

Son yıllarda yaşadığımız değişimleri gözümüzün önüne bir getirelim. İki ya da üç yıl öncesinde nerede ne yaptığımızı, hangi işlerle ve müşterilerle nasıl ilgilendiğimizi hatırlayalım. O günlerden bugüne hangi değişim deneyimlerini yaşadığımızı düşünelim. Çok büyük bir olasılıkla şirketimiz küçülme, büyüme, birleşme, satınalma, tasfiye, yeniden yapılanma gibi önemli bir değişim geçirdi. Yönetim kadrolarında değişiklikler oldu. Kurum kültürünü etkileyecek yeni politikalar, değerler ve beklentiler oluştu. Şirketimizde yeni birimler kuruldu, yeni elemanlar işe alındı veya yeni müşteriler bulundu. Ürünlerde, hizmetlerde ve kullanılan tekniklerde köklü değişiklikler yapıldı.

Bugün, çoğumuz, yeni iş arkadaşlarıyla, farklı teknolojiler kullanarak, yeni müşterilerimiz için farklı ürün ve hizmetler üretiyoruz ve iki yıl öncesinde sahip olmadığımız bilgi ve beceriler kullanıyoruz.

Bu listedeki değişikliklerden en azından bir kaçını yaşamamış bir kişiyi çevremizde görmemiz sözkonusu değil. Ayrıca, bu değişimlerin bittiğini ve en azından bir süre için bu tür değişimleri yaşamayacağımızı söylememiz de olası değil.

Değişim Karşısında Değişen Tepkiler

Değişiklikler organizasyonlarda çalışanlar arasında farklı tepkilerle karşılanır. Değişime açık olanlarla değişime direnenlerin çatışması ve ciddi anlaşmazlıkların doğması çoğu kez kaçınılmazdır. Hemen herşeyi ilk kez deneyen yenilikçiler ve erkenciler; sık sık inkarcıların, inatçıların ve direnişçilerin gizli ya da açık mücadelesiyle başetmek zorunda kalırlar.

Değişim dönemlerinde bazı kişilerin yaşadığı duygular bazen endişe, kafa karışıklığı, korku, kuşku, umutsuzluk gibi son derece tehlikeli düzeylere kadar gidebilir. Bu nedenle, değişim dönemlerinde duyguların yönetimi organizasyon liderleri için kritik bir görev olmaktadır. Liderlerin değişimi etkili bir şekilde duyuracak ve uygulayacak stratejileri olmadığında çoğu kez orta kademe yöneticiler ve takım liderleri (ve çalışanlar) bir kaos yaşarlar. Bu durumda, hemen herkes iletişimsizlikten yakınmaya, birbirini suçlamaya ya da oturup beklemeye başlar. Sonuçta bu insanlar değişim dalgası içinde kaybolup giderler.

Oysa yöneticiler ve çalışanlar, değişimin içerdiği fırsatları görmeli, belirli adımları ve stratejileri izleyerek üretkenliği ve büyümeyi cesaretlendiren bir iklim yaratabilmelidirler.

Birçok organizasyonda değişime tepkiler değişik yönetim basamaklarında farklı şekillerde ortaya çıkar.

Çoğunlukla üst yöneticiler değişimin etkilerini kontrol altına almakta zorlanırlar. Değişimin çalışanları üzerindeki etkilerini tam ve doğru olarak tahmin edemezler. Zamanlarının çoğunu stratejik planlama toplantılarına katılmak, araştırma raporlarını okumak ve bilgi toplamakla geçirirler. Bu yöneticiler, iletişim kurmaktan ve kötü haber duymaktan kaçınırlar. Bilgisizliklerini de kabul etmek istemezler. Bir değişiklik duyurulduğu zaman çalışanların buna uymalarını beklerler. Eğer insanlar değişikliğe direnir ya da şikayet ederlerse orta kademe yöneticilerini suçlarlar. Çalışanlar olumlu tepki vermedikleri zaman da genellikle kendilerini ihanete uğramış hissederler.

Orta kademe yöneticiler, üzerlerinde üst yönetimin organizasyonu değiştir baskısını duyarlar. Farklı yönlere çekildiklerini hissederler. Çoklu önceliklere odaklanmak için ihtiyaç duydukları bilginin ve yönlendirmenin olmadığını düşünürler. Ellerinde açık talimatlar yoktur. Mevcut yönetim yaklaşımlarına artık cevap vermeyen tedirgin, direnen ya da geriye çekilen çalışanlar tarafından kuşatılmışlardır. Kendilerini, üstleri tarafından terkedilmiş, suçlanan ve yanlış anlaşılan kişiler olarak görürler.

Çalışanlar ise genellikle üst yönetim tarafından duyurulan değişiklikler nedeniyle kendilerini ihanete veya saldırıya uğramış hissederler. Çoğunlukla hazırlıksız yakalandıklarını düşünürler ve onlara tepki vermek istemezler. Bir çok çalışan direnme, kızgınlık, hayal kırıklığı veya şaşkınlık ile tepki verir. Tepkilerini ifade eden düşünce ve sözler genelde “Benim şirketim bana bunu da mı yapacaktı?” şeklinde olur. Tepkileri giderek “geriye çekilmek” duvarında katılaşır. Risk almaktan korkmaya başlarlar. Yenilikçi olmak ve yeni şeyleri denemek istemezler. Uzun süredir geliştirdikleri ve sağlıklı olduğuna inandıkları ilişkilerini, alışmış oldukları yapıyı ve önceden görülebilen kariyer ilerleme kalıplarını kaybetme deneyimini yaşarlar.

Kaybetme Duygusu

Değişim dönemlerinde yapılabilecek en büyük hata onun insanlar üzerindeki etkisini küçümsemektir. Gerilim, odaklanamama, baş ve mide ağrılarından başlayıp uykusuzluk, terleme, aşırı sinirlilik gibi bir çok psikolojik ve fiziksel belirtilere yol açan değişim sürecindeki sorunun kaynağı çoğu kez kaybetme duygusudur. Değişim olumlu yönde bile olsa kaybetme duygusunu beraberinde getirir. Bu nedenle, yöneticilerin öncelikle kayıpları anlaması ve bunun yarattığı duyguları yönetmesi gerekir. Bu değişim yaşandığında ortaya çıkan kaybetme duygusunun beş farklı boyutu bulunmaktadır:

Güvenlik: İşlerinin ve ilişkilerinin kontrolunu kaybettikleri duygusunu yaşayan insanlar gelecek endişesi duyarlar, kendilerine ve şirketlerine olan güvenlerini kaybederler.

Uzmanlık: Eğitim ve deneyimle kazandıkları uzmanlıklarının giderek geçersiz kalacağından endişe eden insanlar, diğer taraftan da yeni bilgi ve becerileri nasıl kazanacaklarını bilememenin sıkıntısını yaşarlar.

İlişkiler: Kendilerini rahat ve güvenli hissettikleri ilişkiler giderek kaybolduğunda insanlar bir takıma ya da organizasyona ait olma duygularını da yitirebilirler.

Yön Duygusu: Nereye gittiklerini ve bunun nedenini anlayamayan insanlar işlerine bir anlam ve yön veremezler.

Alan: Daha önce kendilerine ait olduğunu düşündükleri alanların belirsizleştiği ya da yok olduğu duygusuna kapılan insanlar üzüntü ile kızgınlık arasında gidip gelen tepkiler verebilirler.

İnsanların değişim süresinde kaybetme duygusu yaşaması onların zayıf ya da eski kafalı oldukları anlamına gelmez. Bu, geçişin normal bir aşamasıdır. Yöneticiler her değişimin bir kaybetme duygusu yarattığını kabul etmelidirler. Herşeyin eskisi gibi olduğu şeklinde davranmak ve kayıpları görmemezlikten gelmek değişim sürecinin ileri aşamalarında daha büyük direnişlere ve sorunlara yol açacaktır.

Değişim Sürecinin Aşamalarında Yaşanan Duygular

İnsanlar, bir değişimi yaşarken genellikle inkar, direnme, araştırma ve kabullenme / adanma olmak üzere bir sürecin dört temel aşamasını yaşarlar. Ancak, bazıları bu aşamaları hızla tamamlarken bazıları farklı aşamalardan birine takılıp kalırlar. Liderlerin görevi, bu aşamaları olabildiğince az duygusal sorunlar yaşayarak aşabilmeleri için çalışanlarına yardımcı olmaktır.

Değişim sürecinin aşamaları ve bu aşamalarda yaşanan duygular ayrıntılı olarak şu başlıklar altında ele alınabilir:

 Odaklanamama: Düşünmekte, hissetmekte, konsantre olmakta ve plan yapmakta zorluk çekilir. İnançsızlık, bağlantı kuramama ve yalnızlık duyguları yaşanır. Kişi, kendisini yenilgiye uğramış, şok olmuş ve sersemlemiş hisseder. Herhangi bir eylem yapma konusunda yetkinliğini yitirmiştir. Adeta, işine bakışının odak noktası kaybolmuş, görüntü belirsizleşmiştir.

 İnkar: Bu aşamada insan bilinçli olarak hiçbir şey olmamış ve olmayacakmış gibi davranarak her zaman yaptıklarını yapmaya, eskisi gibi çalışmaya devam eder. Bir anlamda rahatlamıştır. Kendini iyi hisseder. Risk almayarak kendini koruduğunu düşünür. Ancak, bu aşama uzun sürerse insanlar kendilerini ve iş geleceklerini tehlikeye atacak şekilde bugüne saplanıp kalırlar. Değişim ihtiyaçlarını ve nasıl değişebileceklerini araştırmaya gerek görmezler.

 Direnme: Durumun gerçekleriyle yüzyüze gelen insanlar, inkarın tepkisizliğini bırakıp herkesi, herşeyi sorgulamaya başlarlar. Kendinden şüphe, kızgınlık, hayal kırıklığı, endişe, korku gibi duygularla "Bu neden bana oluyor? Neden şimdi? Bunu hak etmek için ben ne yaptım?" gibi sorular sorarlar. Bir taraftan moral bozukluğu, kayıtsızlık, güçsüzlük, kontrolsuzluk duyguları yaşarken diğer taraftan sinirli, kızgın bir şekilde çözümler üretmeye çalışırlar.

 Oluruna Bırakma: Adeta ayakların yerden kesilip, geçmişle gelecek arasında bir sarkaç gibi gidip gelme duygusudur. Bir taraftan değişmemenin zararlarını görmek, diğer taraftan geçmişten kopamamaktır. Bir ayak geçmişte bir ayak gelecektedir. Geçmişe elveda demek ve geleceğe odaklanmak için kişinin ciddi bir çaba göstermesi gerekir.

 Araştırma ve Yeni Sınırları Belirleme: Bu aşamada dikkatlerini bir kez daha geleceğe ve dış dünyaya odaklayan insanların enerjisi ve coşkusu artar. Yeni davranışları deneyen ve küçük de olsa bazı başarılar elde edenler böylece değişimin fırsatlarını ve kendi yeterliliklerini denemiş olmaktadırlar. Bu aşamada insanların kendilerine güven duygusu geri dönmekte, geleceğini ve yaşamını kontrol edebileceği duygusu güçlenmektedir. Yeni sorumluluklarını anlamaya çalışan insanlar yeni ilişkiler geliştirmek için yollar aramaya, yeni bilgiler ve beceriler öğrenmeye ve içlerindeki yaratıcı enerjiyi daha fazla kullanmaya başlarlar. Bu aşamada çok fazla enerji ve çok sayıda yeni fikir olacak, fakat odaklanma yetersiz kalacaktır.

 Değişimi Özümseme: İnsanlar, bu aşamada, değişim süresi boyunca öğrendikleri hakkında derinlemesine düşünmeye ve elde ettikleri başarıları farketmeye başlarlar. Öğrendiklerinin bilincine ulaşan bu insanlar, deneyimlerini benzer durumdaki diğer kişilerle de paylaşmaya ve onları da gelecek konusunda cesaretlendirmeye çalışırlar.

 Değişime Adanma: Artık, kendine ve başkalarına güven duymaya başlayan ve öğrendiklerini işine ve yaşama aktaran insanlar kendilerini değişime adamaya hazırdır. Onlar için gelecek artık bugündür. Kendi misyonlarını yeniden yaratmaya ve onun gerçekleşmesi için eylem planları yapmaya başlamışlardır. Kendi tempolarıyla değişimi yakalamış ve geleceği kucaklamışlardır. Bu aşama, bir başka büyük değişiklik nedeniyle yeni bir geçiş döngüsü başlayana kadar devam edecektir.

Değişim Sürecinde Oynanan Bazı Roller ve Liderler

Değişim sürecinde liderlerin işini zorlaştıran, kafa karıştıran bazı roller oynanmakta ve değişime yardımcı olmayan davranışlar sergilenmektedir. Değişim liderlerinin bu rolleri bilmesi ve bunlarla başedebilmesi gerekir:

 Kurbanlar: Diğer insanlar tarafından kullanıldıklarını ya da kontrol edemedikleri olayların akıntısına kapıldıklarını düşünürler. Kendilerini umutsuz ve yardıma muhtaç hissederler. Bağımlılık duygusu ile kurban rolünü üstlenmiş olurlar. Sürekli olarak başkalarının ona birşeyler yaptığından, düşüncesinin sorulmadığından, hiçbir şeyden haberi olmadığından, sonunda hep başkalarının istediğinin olacağından şikayet ederler.

 Alaycılar: Başkalarının yaptığı ya da düşündüğü her şeyde her zaman hata bulan kişilerdir. Her konuya alaycı bir şekilde yaklaşırlar. İnsanlara ve ilişkilere bakışları hep şüphecidir. Onlara yol gösterecek ya da fikirlerinin değişmesini sağlayacak birilerini ararlar. Bulduklarında da onların öneri ve fikirleri ile dalga geçerek rollerini oynarlar.

 Seyirciler: Bir kenarda durup gözlem yapan, ancak katılımcı olmayan insanlardır. Gözlemler, sessizce yargılar ve değişim sürecine seyirci kalmayı tercih ederler. Hiçbir şeyi değiştirmeden kendi bildiklerince çalışmaya devam ederler. Değişimi zamana bırakmayı önerir ve olayların doğal akışının yeterli olacağını kabul ederler.

Şüphesiz, bir organizasyonda çalışanların mutlaka bu üç rolden birini oynayacağı iddia edilemez. Ancak az da olsa bu rolleri oynayanların bulunması değişim liderlerinin işini zorlaştıracaktır.

Değişim liderlerinin bu rollerden ya da daha yukarda bahsedilen duygusal tepkilerden kaynaklanan sorunları aşabilmesi için izleyebilecekleri bazı yol ve yöntemler bulunmaktadır. Böyle bir yolu izleyen liderin organizasyonda değişimin benimsenmesi ve duygusal tepkilerin azalması açısından şansı daha yüksek olacaktır.

 Değişimin Nedenlerini Açıklamak: İnsanlara değişimin neden gerekli olduğu açıklıkla söylenmeli, onlara olabildiğince fazla bilgi verilmelidir. Yeni gelişmeler olduğunda hemen bilgilendirilmelidirler.

 İnsanlarla Kişisel Olarak Konuşmak: Bültenler, genelgeler, mektuplar yerine yüzyüze konuşmak, duygu ve düşünceleri doğrudan ifade etmek gerekir. Yazı, genellikle tepkilerden kaçınmak için kullanılır.

 İnsanlara Gerçekleri Söylemek: Doğru olmayan ya da saklanan bilgiler ve cevaplandırılmayan sorular dedikodu değirmenini harekete geçirir. Gerçeklerin konuşulmadığı yerlerde belirsizlik, korku, kuşku, gerilim gibi duygular daha da yoğunlaşacaktır.

 Duyguları Paylaşmak: Başarılı değişim liderleri duygularını saklamazlar, insanların duygularını anlamak ve paylaşmak için özellikle çaba gösterirler.

 Cesaretlendirmek: İnsanları, gecikmeden harekete geçmeleri, yeni yönde ve yeni beceriye doğru adım atmaları için cesaretlendirmek gerekir. Lider, ilk adımı atan kişi olmalı, rol modeli olarak cesaretini sergilemelidir. Tepkilerin ortadan kalkması için ilk deneyimleri lider kişisel olarak yaşamalıdır.

Özet ve sonuç olarak bir lider yöneticinin değişim dönemlerinde çalışanlarının duygularını anlama ve yönetme biçimi değişim süreci sonucunda elde edileceklerin miktarını ve niteliğini belirleyecektir. Değişim ile kazanılacaklar ve kaybedilecekler, lider yöneticinin değişim mesajını nasıl verdiğine ve fırsatları göstererek çalışanlarını değişime nasıl özendirdiğine bağlı olarak değişecektir. Sürekli değişimlerin çağı olan 21. yüzyılda yöneticilerin bu konuda üstün yetkinlikler geliştirmesi kaçınılmazdır. Değişimi yönetemeyenlerin çok yakın bir gelecekte artık hiçbir şeyi yönetemeyecekleri çok açık bir gerçektir.

                                               Prof.Dr. İsmet S. Barutcugil'e teşekkürlerimizle

                                                                          Denizce
                                                            

Kaynaklar:

     Barutcugil, İsmet, Duyguların Yönetimi, Kariyer Yayınları, İstanbul, 2002

     Scott, C.D., Jaffe, D.T., Managing Personal Change, Crisp Publ., 1989

     Boehm, B., Logan, L., Turbulent Teams: Navigating Through Conflict During Change,
        ASTD, 18 May 1997

(İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dergisi, Sayı 14, Ağustos-Eylül 2003'te yayınlanmıştır.)